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Qu'est-ce qui empêche vraiment les équipes de s'engager ? Pas en théorie. Pas selon un rapport. Mais dans les entreprises belges, au quotidien, selon ceux qui les vivent de l'intérieur.
En mai 2026, eBloom a réuni 35 dirigeants et DRH autour d'un apéro-workshop. Un des exercices du workshop : chaque participant prend un rôle différent du sien (collaborateur, manager ou RH) et travaille en groupe pour identifier les freins à l'engagement propres à ce rôle, et surtout, les solutions pour les lever. Résultat : des prises de conscience que la plupart n'auraient pas formulées depuis leur propre chaise.
Avant d'identifier les freins et les solutions, il faut s'aligner sur une question plus fondamentale : de quoi parle-t-on exactement quand on dit "engagement" ? Satisfaction et engagement sont deux notions proches mais distinctes, et la nuance mérite d'être posée clairement.
Un collaborateur satisfait est tranquille : il ne se plaint pas, il reste. Il trouve ses conditions de travail acceptables, son salaire correct, son environnement confortable. Mais cette tranquillité ne le pousse pas à s’impliquer davantage. Un collaborateur engagé, lui, est actif : il s'implique, il contribue au-delà de ce qu'on lui demande, il tire l'organisation vers l'avant. C'est un état qui se voit dans la qualité du travail, dans la solidarité entre collègues, dans la capacité à traverser les périodes difficiles et aussi dans la performance individuelle et collective.Et en Belgique, seulement 11 % des salariés atteignent ce deuxième état, ce qui place le pays 27e sur 38 en Europe (Gallup, 2026). C'est cet engagement actif, pas la simple satisfaction, qui a guidé toute la réflexion de la soirée.
Les participants dans le rôle "collaborateur" ont mis le doigt sur un frein que les données ne capturent pas facilement : le poids du passé. "On a essayé, ça n'a pas fonctionné." Cette phrase, banale en apparence, encode de la frustration accumulée. Des idées exprimées sans être entendues.
À cela s'ajoute la peur du regard. Prendre la parole, c'est s'exposer. Ce n'est pas de la lâcheté, c'est un calcul social très humain.
💡 Le conseil eBloom — Une des façons les plus efficaces de lever ce frein en pratique : garantir l'anonymat des feedbacks. Avec Click&Bloom, les collaborateurs répondent à de courtes questions régulières en toute confidentialité : aucun nom, aucune donnée individuelle visible. Ce que les gens ne diraient jamais en réunion, ils finissent par l'écrire. Et c'est souvent là que se trouvent les vrais signaux.
Ce que le groupe a retenu, c'est que le collaborateur n'est pas un spectateur passif de son propre engagement. Il en est un acteur à part entière. Tout commence par “oser le petit pas” : une idée exprimée, une conversation initiée. Ce qui aide à franchir ce pas, c'est de mieux se connaître soi-même, ses besoins, ses valeurs, ce qui compte vraiment, pour pouvoir l'exprimer avec clarté. Et du côté de l'organisation, l'équation est simple : quand un collaborateur voit son idée prise en compte et reçoit une reconnaissance concrète de ses collègues ou de son management, l'envie de s'impliquer revient.
Le manager est au croisement de toutes les tensions. Son rôle dans l'engagement est considérable : 70 % de la variation de l'engagement d'une équipe dépend du manager (Gallup, 2024). Mais pour jouer pleinement ce rôle, encore faut-il que la structure le permette.
Les freins identifiés ne touchent pas un seul type d'organisation. Dans les structures pyramidales, trop de niveaux hiérarchiques étouffent l'autonomie et allongent les circuits de décision. Dans les organisations matricielles, c'est la clarté des rôles qui fait défaut : quand plusieurs lignes de reporting coexistent, il n'est pas toujours évident de savoir qui décide quoi. S'ajoute à cela la disponibilité : un manager surchargé n'a tout simplement pas le temps d'écouter. Et quand ce manque de proximité dure, un désengagement fataliste finit par s'installer des deux côtés.
Des pistes concrètes existent pour agir sur ces points. Clarifier les rôles passe souvent par un travail simple mais rarement fait : poser noir sur blanc qui est responsable de quoi, et s'assurer que chacun le sait. Sur la disponibilité, intégrer le management d'équipe dans les KPI du manager et dans la reconnaissance associée change tout : ce qui est mesuré est fait, ce qui est reconnu est répété.
"On demande aux managers de créer de la confiance mais on ne leur donne pas le temps de construire la relation."
Pourtant, des leviers existent. Bien cibler les managers dès le recrutement et la promotion est peut-être la décision la plus structurante : les compétences relationnelles comptent autant que l'expertise métier. Mais identifier les bons profils ne suffit pas, encore faut-il les équiper. Un manager qui n'a jamais appris à conduire un entretien de feedback, à détecter les signaux faibles dans son équipe ou à gérer une tension interpersonnelle se retrouve seul face à des situations pour lesquelles il n'a aucun outil. Former les managers aux réalités humaines du rôle, pas seulement aux outils de gestion, est un investissement qui se rentabilise directement en engagement. C'est cette combinaison (le bon profil, bien formé et bien équipé) qui permet au manager de faire ce que personne d'autre ne peut faire à sa place : être présent, incarner une direction claire, et créer les conditions pour que chacun ose s'exprimer et s'impliquer.
Les participants dans le rôle RH ont exprimé un frein central : obtenir le soutien de la direction. Et derrière ce frein, deux causes récurrentes. La première : le manque de données pour convaincre. Investir dans l'engagement, c'est d'abord savoir chiffrer le coût de l'inaction. Or ce calcul est rarement fait.
Pourtant, les conséquences du non-engagement sont bien réelles et mesurables : l'absentéisme coûte en moyenne 1.600 €/collaborateur/an (SDWorx, 2024), 1 salarié belge sur 4 recherche activement un nouvel emploi (Acerta & Stepstone, 2025) et un recrutement via agence revient à environ 15.000 € (Jobat).
La deuxième cause : on impute trop souvent la responsabilité de l'engagement aux seuls RH. Ce qui les isole, et épuise la démarche avant même qu'elle décolle.
Pourtant, l'impact d'une vraie politique d'engagement est documenté : les entreprises qui s'y investissent constatent -81 % d'absentéisme et -43 % de turnover parmi leurs collaborateurs les plus engagés (Gallup). Des chiffres qui parlent à n'importe quelle direction.
Le rôle du RH n'est pas de tout porter. C'est de créer les conditions pour que chaque niveau puisse agir. Lancer des projets pilotes sur un département ciblé permet de démontrer l'impact avant de généraliser et de parler en résultats, pas en intentions. S'appuyer sur des échanges entre pairs RH aide à benchmarker et à ne pas rester isolé dans la démarche. Et investir dans le mentorat des managers, leur donner des leviers concrets, permet aux RH de démultiplier leur impact sans tout porter seuls.
L'engagement n'est pas un problème mystérieux. Les freins sont connus, nommables, présents à chaque niveau de l'organisation. Ce qui ressort de ce workshop, ce n'est pas que tout va mal. C'est que chacun, à son niveau, dispose de vraies marges d'action.
Le collaborateur peut oser s'exprimer. Le manager peut créer l'espace pour que ça arrive. Le RH peut outiller et fédérer pour que ça dure. Ces trois dynamiques ne fonctionnent pas l'une sans l'autre. Et quand elles s'alignent, l'engagement cesse d'être un sujet de réunion pour devenir une réalité du quotidien.
eBloom aide les organisations à créer précisément ces conditions, en donnant à chaque niveau les bons outils au bon moment.
De la digitalisation des RH à l'intégration de l'IA, en passant par les nouvelles attentes des employés, le secteur des ressources humaines est en pleine mutation. Basé sur les réponses de plus de 450 entreprises belges, notre rapport vous donne une longueur d'avance pour préparer vos équipes et votre stratégie aux réalités de demain.
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