Il y a une donnée que peu de dirigeants ont vraiment intégrée. Pas faute de l'avoir lue, mais parce que ses implications sont inconfortables. Selon le rapport Gallup 2026, l'engagement des managers dans le monde est tombé à 22%. En 2022, il était à 31%. En trois ans, presque un tiers de l'engagement managérial mondial s'est évaporé.

Ce n'est pas une statistique RH parmi d'autres. C'est le signal d'une crise silencieuse qui se propage, couche par couche, dans vos organisations.

De la prime à la parité : la fin de l'avantage managérial

Pendant longtemps, être manager était associé à un niveau d'engagement supérieur à celui des équipes. Les managers croyaient davantage en leur travail, se sentaient plus investis, portaient la mission avec plus d'intensité. Gallup appelait cela l'"engagement premium" des managers.

Ce premium a disparu. La chute la plus brutale a eu lieu entre 2024 et 2025 : cinq points perdus en une seule année, de 27% à 22%. C'est la plus forte baisse annuelle enregistrée depuis que Gallup mesure cet indicateur.

Et le rapport 2025 avait déjà identifié les profils les plus touchés : les jeunes managers de moins de 35 ans ont perdu cinq points d'engagement, et les femmes managers sept points, en une seule année. Ce sont précisément les profils sur lesquels beaucoup d'organisations fondent leurs espoirs de renouveau managérial.

Pourquoi les managers décrochent

La question mérite d'être posée clairement, sans chercher à simplifier. Les managers ne décrochent pas parce qu'ils manquent de volonté ou de compétences. Ils décrochent parce qu'on leur demande l'impossible.

Le rapport Gallup 2025 décrit avec précision le contexte dans lequel les managers évoluent depuis cinq ans : vagues de départs post-pandémie, cycles de recrutement frénétiques suivis de gels d'embauche, restructurations d'équipes à répétition, budgets réduits, nouvelles attentes des collaborateurs sur le télétravail et la flexibilité, transformation digitale accélérée, et maintenant l'IA qui rebat les cartes. À chaque fois, c'est le manager qui se retrouve en première ligne, à faire tenir ensemble les injonctions du haut et les réalités du bas.

Le rapport 2025 cite un superviseur américain qui résume bien la situation : il dit de ses équipes qu'il les aime, qu'elles feront tout ce qu'il leur demande, mais qu'il n'y a plus d'enthousiasme. Et qu'on peut le sentir.

C'est ça, le désengagement managérial au quotidien. Pas une démission spectaculaire. Une érosion lente, invisible, qui finit par peser sur tout le monde.

Un autre facteur émerge dans le rapport 2026 : l'aplatissement des organisations. Dans plusieurs secteurs, notamment la tech en Asie du Sud, les entreprises réduisent les niveaux de management intermédiaire, en partie sous l'effet de l'IA. Résultat : les managers restants se retrouvent avec des équipes plus grandes à encadrer, ce qui, selon une étude Gallup sur les managers américains, fait mécaniquement baisser leur engagement.

L'effet cascade que personne ne peut se permettre d'ignorer

Voici ce que dit Gallup sans détour : 70% de la variation de l'engagement d'une équipe est attribuable à son manager. Ce n'est pas une estimation, c'est le résultat de décennies de méta-analyses portant sur des millions de travailleurs dans des centaines d'entreprises.

Cela signifie que le désengagement d'un manager ne reste pas confiné à sa propre expérience. Il descend. Il contamine l'équipe, affecte la relation client, érode la productivité. Et si plusieurs managers d'une même organisation sont dans cet état, l'effet s'agrège jusqu'à peser sur les résultats globaux.

Le rapport 2025 est explicite : si la tendance ne s'inverse pas, ce ne sera plus seulement une question d'engagement. Ce sera une question de productivité économique à l'échelle mondiale.

Ce n'est pas une fatalité

C'est peut-être le point le plus important du rapport 2026, et celui qui mérite le plus d'attention : dans les organisations dites "best-practice", c'est-à-dire celles qui ont fait de l'engagement une priorité stratégique réelle, 79% des managers sont engagés. Presque quatre fois la moyenne mondiale.

Ces organisations existent dans tous les secteurs, dans toutes les régions du monde. Ce qui les distingue n'est pas leur taille, ni leur secteur. C'est leur choix délibéré d'investir dans le développement de leurs managers, de les former, de les écouter, et de leur donner les outils pour réussir.

Le rapport 2025 chiffrait les effets de cet investissement avec une précision utile. Une formation axée sur les techniques de coaching améliore l'engagement des managers eux-mêmes jusqu'à 22%, et celui de leurs équipes jusqu'à 18%. La performance managériale progresse de 20 à 28%. Et ces effets persistent entre neuf et dix-huit mois après la formation, ce qui suggère qu'il ne s'agit pas d'un simple effet de nouveauté.

Plus frappant encore : sans formation, le niveau de bien-être des managers se situe à 28%. Avec une formation, il monte à 34%. Et si l'on ajoute un soutien actif au développement continu, il atteint 50%. La formation managériale est peut-être l'initiative de bien-être la plus rentable qu'une organisation puisse mettre en place, et pourtant moins de la moitié des managers dans le monde déclarent en avoir reçu une.

Ce que ça demande concrètement aux RH et aux dirigeants

Réengager les managers ne se résout pas avec une journée de team-building ou un survey annuel. Cela demande une approche structurée, continue, et ancrée dans la réalité de terrain.

Distinguer l'engagement des managers de celui des collaborateurs. Ce sont deux réalités différentes, avec des causes différentes. Un manager peut afficher un visage positif en réunion tout en étant profondément épuisé. Seule une mesure régulière, anonyme, et spécifique permet de détecter les signaux faibles avant qu'ils ne deviennent des signaux forts.

Traiter les managers comme des collaborateurs à part entière. Ils ont des besoins de reconnaissance, de feedback, de développement et de sens, exactement comme les équipes qu'ils encadrent. Trop souvent, ils sont la couche oubliée entre la direction et les collaborateurs : on attend tout d'eux, on investit peu pour eux.

Revoir les conditions dans lesquelles ils exercent. Un manager avec une équipe trop grande, sans clarté sur ses priorités, sans marge de manœuvre pour agir sur les problèmes qu'il détecte, sera désengagé quelle que soit sa motivation initiale. L'engagement managérial est aussi une question de design organisationnel.

Le désengagement des managers n'est pas un problème RH. C'est un problème de performance, de culture et de stratégie. Et les données Gallup montrent avec une clarté rare que les organisations qui choisissent d'y répondre sérieusement en récoltent des bénéfices mesurables, durables, à tous les niveaux de l'entreprise.

La question n'est plus de savoir si vos managers sont sous pression. Elle est de savoir ce que vous faites avec cette information.

Ne laissez pas le désengagement devenir la norme dans votre organisation.

Pour détecter les signaux faibles et restaurer l'engagement de vos managers, il faut d'abord pouvoir le mesurer.

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Sources : Gallup, State of the Global Workplace: 2026 Report ; Gallup, State of the Global Workplace: 2025 Report.

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